Изменения в проекте – По вопросу внесения изменений в проектную документацию, получившую положительное заключение экспертизы , Письмо Министерства строительства и жилищно-коммунального хозяйства Российской Федерации от 18 октября 2018 года №42269-ОД/08

Содержание

По вопросу внесения изменений в проектную документацию, получившую положительное заключение экспертизы , Письмо Министерства строительства и жилищно-коммунального хозяйства Российской Федерации от 18 октября 2018 года №42269-ОД/08

Департамент градостроительной деятельности и архитектуры Министерства строительства и жилищно-коммунального хозяйства Российской Федерации рассмотрел обращение по вопросу внесения изменений в проектную документацию, получившую положительное заключение экспертизы, и в рамках своей компетенции сообщает следующее.

Согласно статье 2 Федерального закона от 27 декабря 2002 г. N 184-ФЗ "О техническом регулировании" под безопасностью продукции и связанных с ней процессов производства, эксплуатации, хранения, перевозки, реализации и утилизации понимается состояние, при котором отсутствует недопустимый риск, связанный с причинением вреда жизни или здоровью граждан, имуществу физических или юридических лиц, государственному или муниципальному имуществу, окружающей среде, жизни или здоровью животных и растений. Особенности технического регулирования в области обеспечения безопасности зданий и сооружений устанавливаются Федеральным законом от 30 декабря 2009 г. N 384-ФЗ "Технический регламент о безопасности зданий и сооружений" (далее - Технический регламент).

В соответствии с пунктом 28 части 2 статьи 2 Технического регламента под характеристиками безопасности здания или сооружения понимаются количественные и качественные показатели свойств строительных конструкций, основания, материалов, элементов сетей инженерно-технического обеспечения и систем инженерно-технического обеспечения, посредством соблюдения которых обеспечивается соответствие здания или сооружения требованиям безопасности.

Частью 6 статьи 3 Технического регламента установлены минимально необходимые требования безопасности к зданиям и сооружениям (в том числе к входящим в их состав сетям инженерно-технического обеспечения и системам инженерно-технического обеспечения), а также к связанным со зданиями и с сооружениями процессам проектирования (включая изыскания), строительства, монтажа, наладки, эксплуатации и утилизации (сноса).

Федеральным законом от 3 августа 2018 г. N 342-ФЗ "О внесении изменений в Градостроительный кодекс Российской Федерации и отдельные законодательные акты Российской Федерации" (далее - Федеральный закон N 342-ФЗ) с 1 июля 2019 года уточняется состав проектной документации объектов капитального строительства, содержание разделов которой приведено в соответствие законодательству о техническом регулировании.

Также Федеральным законом N 342-ФЗ одновременно с признанием утратившими силу частей 3.5-3.7 статьи 49 Градостроительного кодекса Российской Федерации (далее - Кодекс) внесены изменения в часть 11 указанной статьи Кодекса, согласно которой порядок проведения государственной экспертизы проектной документации и государственной экспертизы результатов инженерных изысканий, негосударственной экспертизы проектной документации и негосударственной экспертизы результатов инженерных изысканий, устанавливается Правительством Российской Федерации, в том числе в случае внесения изменений в проектную документацию.

Таким образом, в случае внесения изменений в проектную документацию, получившую положительное заключение экспертизы, такая документация повторно направляется на экспертизу.

При этом, необходимо отметить, что в соответствии с частью 55 статьи 26 Федерального закона N 342-ФЗ в случае, если до дня официального опубликования Федерального закона N 342-ФЗ в отношении проектной документации, в которую после получения положительного заключения экспертизы проектной документации внесены изменения, не затрагивающие конструктивных и других характеристик безопасности объекта капитального строительства, получено положительное заключение, предусмотренное частью 3.5 статьи 49 Кодекса (в редакции, действовавшей до дня официального опубликования Федерального закона N 342-ФЗ), проведение экспертизы такой проектной документации не требуется.

Следует обратить внимание на то, что в соответствии с пунктом 2 Правил подготовки нормативных правовых актов федеральных органов исполнительной власти и их государственной регистрации, утвержденных постановлением Правительства Российской Федерации от 13 августа 1997 г. N 1009, письма федеральных органов исполнительной власти не являются нормативными правовыми актами.

Таким образом, письма Минстроя России и его структурных подразделений, в которых разъясняются вопросы применения нормативных правовых актов, не содержат правовых норм, не направлены на установление, изменение или отмену правовых норм, а содержащиеся в них разъяснения не могут рассматриваться в качестве общеобязательных государственных предписаний постоянного или временного характера.

Заместитель директора

Департамента градостроительной

деятельности и архитектуры

О.А.Дашкова

Электронный текст документа

подготовлен АО "Кодекс" и сверен по:

рассылка

Профессиональное управление изменениями / Habr

По статистике средний ИТ-проект за месяц прирастает изменениям на 5%. Несложно посчитать, что за полгода проект изменяется практически на треть, а за год проект становится больше чем на половину. Более того, одной из основных причин неудачных ИТ-проектов является неуправляемый поток изменений, приводящий к провалу проекта. Предлагаю использовать системный подход к управлению изменениям.
Процедура управления изменениями

Вначале будет рассказано об общей схеме управления изменениями. В последующих частях будут более детально описаны аспекты управления изменениями и как адаптировать эту процедуру к различным изменениям.(см. содержание внизу статьи).

Для сравнения, в большинстве проектов это выглядит так:

1. Запрос на изменение

Инициатор высказывает требование, которое выходит за рамки проекта и является изменением. Это еще не сигнал к действию, а пока что только запрос.
2. Фиксация запроса в реестре изменений

Любые запросы на изменение нужно фиксировать в специальном документе «Реестр запросов на изменение» (или Реестр изменений), где содержится список всех запросов на изменения.
Подробнее этот процесс будет рассмотрен в части 2.
3. Анализ изменения

Этот процесс позволяет понять, как предлагаемое изменение повлияет на проект. Также на этапе анализа проводится оценка последствий, что будет, если изменение принять и что проект потеряет, если отказаться от изменения.
Подробнее этот процесс будет рассмотрен в части 2.
4. Переговоры

Как правило, одна из сторон настаивает на внесение изменения в проект, а другая противится этому. Поэтому нужно провести переговоры, обсудить варианты реализации и отклонения предлагаемого изменения и принять решение по нему.
Подробнее этот процесс будет рассмотрен в части 2.
5. Решение

По результатам обсуждения предлагаемого изменения должно быть принято одно из трех решений:
— Принять
— Отклонить
— Отложить.
6. Внесение изменений в план

1) Внести изменения в базовый план (первоначальный план проекта), так как изначально работа над проектом планировалась по одному сценарию, а теперь этот сценарий изменился.
2) В рабочий план, который должен являться вашим навигатором по проекту.
7. Выполнение работ

Так как изменение внесено в план, то оно является частью проекта. Работаем с ним, как с обычными задачами проекта.
Здесь все просто. Нужно выполнить работы.
8. Проверка результатов

И сдать на проверку.
Если работы приняты, то работы по реализации изменения считаются завершенными.

Откуда в проекте появляются изменения и что с ними делать дальше? — Трюки и приемы в Microsoft Excel

Нет ничего более постоянного, чем бесконечный поток изменений, обрушивающийся на проект. Руководителю проекта предстоит выяснять природу каждого запрашиваемого изменения, прежде чем давать добро на его внесение в проект (в сложных случаях он может передать право решения на более высокий уровень). Но несмотря на важность всех вопросов причинно-следственной цепочки, все-таки главный вопрос заключается не в том, будет ли то или иное изменение в проекте, а в том, когда именно его придется вносить.

Этапы проекта, наиболее подверженные изменениям

Наиболее интенсивными изменениями, как правило, сопровождаются процессы исполнения, а также мониторинга и управления. На этапе исполнения выполняется фактическая работа по реализации проекта. Процессы мониторинга и управления представляют собой ту стадию выполнения проекта, на которой проводится измерение результатов работы или их сравнение с планом проекта, чтобы убедиться в получении правильных результатов. Оцениваются показатели исполнения, которые представляются в виде отчетов. Затем принимаются соответствующие меры или вносятся исправления, необходимые для того, чтобы вернуть работу по выполнению проекта в нормальное русло. Сказанное вовсе не означает, что изменения не могут происходить на стадии процессов планирования. На рис. 1 приведены группы процессов исполнения, а также мониторинга и управления. Кроме того, рис. 1 демонстрирует некоторые из конечных результатов, получаемых в ходе выполнения этих процессов.

Рис. 1. Группы процессов исполнения, а также мониторинга и управления

В этом случае нам не приходится иметь дело с множеством конечных результатов управления проектами, как это имеет место в группе планирования, но работа над проектом уже близится к завершению, поэтому на этой стадии должны учитываться каждая задача, каждый конечный результат и каждая веха проекта.

Причины изменений

Изменения происходят в силу многих причин. Приведенный ниже перечень дает представление о некоторых источниках запросов на изменения. Знание того, почему возникает необходимость в изменениях, поможет вам управлять процессом их внесения.

  • Лица, заинтересованные в выполнении проекта. Это один из важнейших источников запросов на изменения. У каждого такого лица в ходе выполнения проекта время от времени возникает желание, чтобы что-то выглядело немного по-другому или работало не совсем так, как было задумано сначала.
  • Клиенты. Не менее важным источником запросов на изменения являются и клиенты. В данном случае показательным может быть приведенный пример из жизни, когда мы, авторы этой статьи, оказались в роли клиентов. Через несколько лет после переезда в новый дом мы решили перекрасить его фасад. Когда была перекрашена примерно половина дома, наши соседи начали шумно возмущаться по поводу того, что мы не получили от местной ассоциации домовладельцев разрешение на покраску фасада и не утвердили его новый цвет (выбранный нами соседям пришелся не по вкусу). Нам пришлось вступить в переговоры с малярами об изменении цвета покраски (запрос на внесение изменения). После краткого совещания, проведенного на лужайке перед нашим домом, маляры согласились заново перекрасить уже покрашенную часть фасада. В результате это изменение, внесенное в первоначальный план проекта покраски дома, обошелся нам в кругленькую сумму.
  • Непосредственные исполнители проекта. Еще одним источником запросов на внесение изменений являются непосредственные исполнители проекта. По ходу его выполнения им иногда удается выявить более эффективные способы решения тех или иных задач или предложить более выгодные решения, которые никому не приходили в голову на стадии процессов планирования.
  • Измерения, осмотр и приемка. Как указывалось выше, измерения — в том числе показатели исполнения, о которых мы говорили ранее, — также могут быть источником запросов на внесение изменений. Конечные результаты проекта, по мере их получения, рассматриваются и анализируются клиентом (или кем-либо из заинтересованных лиц), после чего либо принимаются, либо отвергаются. Если конечные результаты будут отвергнуты, тогда вы, скорее всего, получите запрос на внесение соответствующих изменений.
  • Организационные изменения и урезания бюджета. Изменения, происходящие в организации, нередко приводят к изменениям в проекте — как правило, в его масштабе и/или календарном плане. Организационные изменения могут означать появление нового или перекомпоновку уже существующего руководства организации (или и то, и другое). А это не исключает, что перед заинтересованными лицами будут поставлены другие цели, поскольку новые люди, вставшие у руля организации, могут воспринимать проект не так, как прежнее руководство. Более того, организационные изменения иногда приводят к прекращению работ по некоторым проектам. Урезания бюджета обычно влияют как на масштаб проекта, так и на его календарный план. Возможно, вам придется разбить свой проект на отдельные фазы, сократить ряд первоначально планировавшихся результатов и/или модифицировать календарный план проекта таким образом, чтобы он отвечал требованиям нового бюджета.
  • Недокументированные изменения. Недокументированные изменения представляют для проекта определенный риск. Иногда они вносятся без ведома руководителя проекта. Такого рода изменения могут быть обусловлены «особыми» отношениями между непосредственными исполнителями проекта и заинтересованными лицами. У непосредственных исполнителей проекта и поставщиков также могут сложиться неформальные отношения, обусловленные их совместной работой в прошлом, и стать причиной внесения тех или иных изменений. Пытаясь как можно лучше обслужить клиента, непосредственные исполнители проекта могут «пойти ему навстречу», согласившись внести то или иное изменение по его требованию и не поставив об этом в известность руководителя проекта. Очень важно, чтобы все непосредственные исполнители проекта понимали процесс контроля изменений и неукоснительно следовали ему.

Кроме того, необходимо отслеживать изменения, которые могут иметь место после реализации плана реагирования на риск или плана действий на случай возникновения непредвиденных обстоятельств. Реагирование на риск может влиять на будущую работу по данному проекту и требовать внесения изменений вследствие наступления события, обусловленного риском, или его последствий.

О каких бы изменениях не шла речь, вам обязательно придется управлять процессом внесения этих изменений. Мы неоднократно были свидетелями провалов проектов (или, в лучшем случае, существенного нарушения сроков, предусмотренных календарными планами), обусловленных появлением запросов на внесение изменений. Руководители проектов, желая ублажить клиента, с готовностью принимают любые запросы на внесение изменений и обещают учесть их в конечных результатах проекта. Как правило, это заканчивается огромным разочарованием клиента, поскольку конечный результат имеет мало общего с первоначальным масштабом проекта, не говоря уже о том, что этот конечный результат обычно достигается со значительным опозданием по сравнению с запланированными сроками.

Роль руководителя проекта при поступлении запросов на изменения

Многим людям не нравятся любые изменения, и они отчаянно сражаются за сохранение статуса-кво. То ли потому, что уверены во вредности изменении, то ли такие изменения не отвечают их собственным интересам. Возможно, им кажется, что после внесения запрашиваемых изменений не удастся получить качественный конечный продукт, а возможно, им больше нравятся их собственные идеи.

Именно в этом случае может оказаться как нельзя кстати ваше умение общаться с людьми (мастерство коммуникаций). На каждом совещании, посвященном ходу выполнения проекта, необходимо уделить определенное время обсуждению запрашиваемых изменений и необходимости их внесения. Изменения могут быстро охладить энтузиазм исполнителей проекта, если им непонятен смысл этих изменений и необходимость их внесения. Когда изменения следуют непрерывной чередой и принимаются без каких-либо разъяснений, у исполнителей проекта раньше или позже возникнет сомнение, не занимаются ли они сизифовым трудом.

Приступая к выполнению проекта, убедитесь в том, что каждый, кто имеет хоть какое-то отношение к вашему проекту, знает о существовании определенного процесса контроля изменений, который должен неукоснительно соблюдаться всеми. Если вы допустите несанкционированное внесение изменений и не проанализируете возможные последствия этих изменений, в конечном счете проект выйдет из-под вашего контроля и не достигнет целей, поставленных перед ним.

Внесение изменений в план. Управление проектами для "чайников"

Внесение изменений в план

Как бы тщательно ни был разработан план, все предусмотреть невозможно. Иногда клиенты меняют свои требования, некоторые работы оказываются труднее, чем предполагалось, появляются новые технологии. В таких случаях возникает необходимость в изменении плана проекта.

Даже если причина из приятных, менять планы непросто. К тому же вам опять придется выслушивать разные мнения.

Автоматизированные информационные системы управления позволяют моделировать такие изменения. Эти системы применяются для управления большими проектами, к которым ваш может и не относиться. В любом случае, алгоритм приблизительно такой, как показано на рис. 10.10.

• Поступившее предложение по изменению плана проекта должно быть четко сформулировано, желательно письменно (даже если это не обязательно).

• Оцените влияние предложенных изменений на все аспекты вашего проекта, а также последствия отклонения предложения.

• Решите, стоит ли принимать предложение. Все, кого это касается, должны быть оповещены. Они тоже должны участвовать в принятии решения.

• Если предложение принято, сообщите об этом его инициатору. Объясните, на чем основано такое решение.

• Перед началом внесения изменений составьте список мероприятий, направленных на реализацию предложенных изменений. С формальной точки зрения это обязательный документ.

• Внесите соответствующие изменения в график работ, описание поставленных целей и намеченных результатов, перечень требуемых ресурсов.

• Сообщите всем участникам проекта и соответствующим лицам аудитории о внесенных в план изменениях и ожидаемых результатах.

Рис. 10.10. Алгоритм процесса изменения плана проекта

Чтобы изменение курса прошло гладко, руководствуйтесь следующим.

• Не планируйте так, чтобы потом приходилось вносить такие изменения. Результатом планирования должен стать точный и всесторонне обоснованный документ, обеспечивающий разумное использование сил и средств.

• Помните, изменения всегда сопровождаются дополнительными расходами. Если возникла необходимость внести изменения в план, проведите оценку связанных с этим дополнительных расходов, примите меры по их уменьшению.

• Учтите влияние изменений на все стороны вашего проекта. Постарайтесь быть дальновидными. Не исключено, что влияние изменений будет ощущаться до самого завершения проекта.

В результате потери управления и контроля происходит расширение масштабов работ проекта. Это выражается в произвольных изменениях задач без соответствующего согласования, что приводит к срыву сроков и перерасходу ресурсов.

Причины могут быть следующие.

• Недостаточно четкое и подробное описание работ, целей и масштаба проекта.

• Несанкционированное внесение "незначительных" изменений в проект.

• Передача исполнителям права принимать решения о выполнении определенных работ.

• Неудобно отказать клиенту.

• Избыток вашей самоуверенности.

Для восстановления порядка поступайте так.

• Дайте четкие определения и подробные описания целей проекта.

• Всегда оценивайте влияние возможных изменений на график работ, расход ресурсов и запланированный результат.

• Если сомневаетесь в возможности выполнить заказ, скажите об этом заказчику.

Открытые, основанные на доверии отношения с заказчиком помогут вам согласовать вынужденные изменения в проекте.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Управление изменениями в организации: современные подходы и модели

Мы с вами понимаем, что практически каждый успешно реализованный проект изменяет облик нашей компании. Но в какой степени это происходит? Насколько драматично и напряженно? Управление изменениями коммерческой организации – это проект, основанный на области знаний научного характера, методологически глубоко проработанной. В настоящей статье мы уделим внимание управлению не всеми типам изменений, происходящих в компаниях, а только изменений организационных. Именно они представляют наибольшую сложность в практической реализации и близки сущности проектной парадигмы.

Изменения и управление ими

Ткань событий дня сегодняшнего и образы элементов системы будущего. Их связывают нити преобразований, которые гиперболически быстро произрастают в современной жизни. Сергей Капица, известный советский ученый и популяризатор науки, в своей последней статье обозначил 1995 год как точку фазового перехода к тем явлениям, которые мы сейчас наблюдаем. С этого момента все вокруг стало на глазах преобразовываться невиданными ранее темпами. Бизнес – это открытая система, встроенная в общий контекст жизненных процессов, окружающих нас. Поэтому и в нем наблюдается та же динамика, многократно усложняющая ведение дел.

Но что представляют собой изменения, происходящие в коммерческой организации? Как происходит управление изменениями? Под изменением в общем плане предлагается понимать процесс преобразования системы из одного качественного состояния в другое. Чертами этого процесса являются нестабильность деятельности в переходный период, необратимость достигнутого нового состояния и четко выраженная направленность: положительная или отрицательная. Изменения бывают постепенными (эволюционными) и радикальными (революционными). Ступенчатые изменения относятся к последним.

Диаграмма революционных изменений системы

Что является причиной изменений: внутренние противоречия в системе или внешнее давление? Вопрос достаточно непростой. Если в масштабах обобщения спуститься на уровень коммерческой организации, то, на мой взгляд, причины всегда кроются внутри компании. В бизнесе имеется «зреющая» корневая проблема, скрытая за массой симптомов, которая в какой-то момент просто блокирует способность организации справляться с внешними вызовами.

Руководству в какой-то момент становится очевидным, что развитие системы подошло к определенной черте. И если не произвести необходимые преобразования, то организация может медленно или быстро потерять свои позиции и завершить цикл. Компания, напротив, может как «феникс» возродиться, если изменения устранят назревшие противоречия. Научная мысль давно интересуется вопросом о вероятности наступления изменений. Это особенно стало актуально в связи с заказами от крупного бизнеса, исходя из потребностей общего менеджмента. Широко известна модель Д. Глейтчера, который в соавторстве с коллегами вывел формулу необходимости преобразований, представленную ниже.

Модель необходимости изменений Д. Глейтчера и Р. Бехарда

Управление изменениями в коммерческой организации мы понимаем как комплекс мер, направленных на разрешение корневой проблемы бизнеса и вывод его на качественно новый уровень, соответствующий стратегии. Функции такого управления состоят в наблюдении, диагностике и, собственно, решении задачи изменений. Естественно, что такая задача уникальна, ограничена по ресурсам, направлена на достижение конкретных целей. Это означает ее проектную природу, особенностью которой является неопределенность по продолжительности.

Сущность организационных изменений

В наблюдаемой практике можно выделить две формы прохождения компании через цикл своего развития: естественный и репликационный. В первом случае бизнес создается с некой нулевой точки группой учредителей и проходит все стадии естественного развития, включая фазу «семейной» культуры и структуры. При этом фирма развивается через ряд кризисов взросления и сопутствующие им изменения.

Альтернативой описанному варианту является случай, когда бизнес создается с участием состоявшихся бизнесменов или представляющих их компаний. Здесь младенческие, а в некоторых случаях и детские этапы, могут быть «проскочены» за счет реплики финансового базиса, отчасти культуры, уровня организации от донорской, материнской компании. В любом случае, на каком-то этапе своего развития оба типа выравниваются и подчиняются одинаковым закономерностям, в том числе в сфере изменений и управления ими. Предположим, что бизнес благополучно справился с первыми кризисами и подошел к тому, чтобы по всем параметрам осознавать себя в качестве средней компании. Что при этом, как правило, происходит?

  1. В управленческом лексиконе появляется слово «стратегия», начинают разрабатываться долгосрочные цели. Стратегия на первых этапах позволяет в разы изменять показатели результативности на той же базе.
  2. Стратегия адаптации к рыночным условиям сменяется установкой на формирование или изменение рынка. Возникают прецеденты покупки бизнесов, поглощений и слияний.
  3. Среди владельцев бизнеса возникает новый уровень договоренностей, устанавливаются новые принципы, в том числе и по порядку владения компанией. Покупка бизнесов очень часто влечет изменения и в составе собственников.
  4. Под изменившийся состав задач возникает потребность в трансформации организационной структуры. Например, функциональная структура заменяется на дивизиональную.
  5. Возникает необходимость в создании управленческой команды. Ключевые собственники испытывают потребность, чтобы наемные топ-менеджеры также были способны разрабатывать стратегию. Это редко получается, но даже один представитель команды может выступить мощным генератором новых идей, если присоединится к стратегическому процессу.

Диаграммы вариантов эволюции компании на переломных этапах ЖЦ

Любое предприятие эволюционирует. Если двигается по естественному ходу событий, то на какой-то стадии (по И. Адизесу – с началом зрелости) наступает фаза угасания. Альтернативой является в такой момент отказ от старых правил, методов, даже технологий и направлений деятельности в пользу чего-то другого, неизведанного. При этом следует помнить, что ничего не проходит бесследно, и изменения на первом этапе вызовут падение результатов. Но затем возникает новая более интенсивная динамика вверх, если стратегия изменений верна.

Логика управления изменениями

В конце предыдущего раздела представлен эволюционный подход к управлению изменениями. Он достаточно цельный и вполне закономерный. Однако история развития каждой успешной компании – это в той или иной мере серия успешных революций. Если революций не будет, предприятие медленно, но верно «умирает». Если революция неуспешна, то предприятие «умирает» еще быстрее. Эта особенность предопределяет сущность управления изменениями. Поэтому важно правильно делать правильные вещи, и к революциям подходить системно, умело управляя ими с помощью всего имеющегося арсенала средств.

Мы уже говорили, что управление изменениями – комплекс мер по наблюдению, координации, диагностике, контролю и собственно реализации преобразований во всех управленческих аспектах. Среди них ключевым для успешности изменений является вопрос организации. Управление изменениями различается в личностном контексте и в отношении организационного комплекса устройства бизнеса. Изменения в личностном плане управляются в отношении персонала, а также объема, качества его знаний, умений и навыков. Управление организационными изменениями выстраивается относительно:

  1. Бизнес-процессов.
  2. Технологических аспектов деятельности.
  3. Организационной системы.
  4. Системы управления.

Далеко не каждый симптом затруднений является основанием для внедрения изменений. Вместе с тем, есть знаковые моменты, игнорируя которые, можно довести ситуацию до состояния, когда изменения произойдут сами по себе, но в наихудшем из сценариев. Поэтому независимо от того, достигла компания эволюционного «плато» или нет, имеются определенные предпосылки изменений, которые показаны списком по убывающей значимости:

  • изменение рыночной ситуации;
  • трансформация интересов собственников;
  • покупка действующего бизнеса;
  • проблема управления в форме накопленных противоречий;
  • стратегия компании, предполагающая интенсификацию развития.

Самой нежеланной причиной являются управленческие проблемы. Однако любой из приведенных пунктов может быть воспринят через призму ключевой проблемы управления, присутствующей и уже назревшей. К счастью, сегодня в практике имеются хорошие методологические наработки по диагностике корневых проблем в бизнесе, основанные на научном подходе управленческих исследований. Диагностика в данном отношении набирает значимость и составляет 10-12% всей трудоемкости внедрений изменений. Логический подход к внедрению изменений определяет следующую последовательность событий и действий.

  1. Руководитель готов к мобилизации ресурсов под изменения, а персонал готов к восприятию новых идей.
  2. Неотложные проблемы начинают решаться.
  3. Вводятся изменения, востребованные персоналом. Хотя они обычно носят второстепенный характер, но воспринимаются в коллективе позитивно.
  4. Реализуется невостребованный, часто непопулярный блок изменений.
  5. Вводится и соблюдается режим тщательного контроля.

Логический алгоритм внедрения организационных изменений

Кадры решают все

Процесс управления изменениями методологически основан на комплексе знаний, сконцентрированных на стыке управленческих блоков: общего менеджмента, управления персоналом, организации и т.д. Подход, который мы рассматриваем в настоящем разделе, призван решить, в первую очередь, затруднения, возникающие в связи с противодействием ключевого персонала компании. Еще на первом этапе подготовки к внедрению люди готовятся к верному восприятию идеи предстоящих изменений.

Для этого подойдет специальное коллективное мероприятие – совещание. На нем людям представляется вся необходимая информация о невостребованных преобразованиях. В этот момент важно начать диагностировать ситуацию по реакции сотрудников, инициируя их на высказывание и выражение своих позиций и идей. Идеи сотрудников важны и сами по себе, но важнее другое. Вряд ли можно рассчитывать на то, что тебя услышат, пока сами люди не выслушаны и не услышаны. Это затратно по времени, но сконцентрировавшись на проблемах сотрудников, есть возможность вывести все идеи в одно информационное поле и проработать их. Такой подход более чем оправдан.

Матрица диагностики объектов коммуникации при внедрении изменений

Управление изменениями использует разные виды классификаций участников мероприятий по внедрению в проектной форме. Одна из них приведена выше. Как действовать, если выявлены противники (оппоненты), сторонники, неопределившиеся и безразличные? Универсальной формулы нет, все зависит от опыта управленца. Далее вашему вниманию представлена таблица с основными типами тактик, которые могут быть применены во взаимодействии с персоналом для достижения нужных компании результатов.

Состав тактик уменьшения сопротивления персонала изменениям

Кооптация, условно говоря, – это создание «выборного» органа из коллектива из числа лояльных руководству сотрудников. Напомню, речь идет о нежеланных изменениях. В условиях проекта внедрения изменений действенными, как правило, являются четыре тактики.

  1. Принуждение.
  2. Убеждение на основе логики и рациональных аргументов.
  3. Работа в одной системе ценностей и попытка сформировать новые.
  4. Переговорная тактика на основе компромиссов интересов сторон («ты мне, я тебе»).

Кто-то из древних философов сказал, что люди боятся не изменений, они боятся быть измененными. Как мы с вами понимаем, принуждение работает, но далеко не всегда, особенно на уровне среднего звена управления, где есть так называемые внутриреферентные лидеры. Их лозунг: «Есть только мое мнение и неправильное!». Убеждение также является весьма ограниченным средством. Ценности – прекрасный инструмент, но чтобы их сформировать заново, требуется значительное время, которого нет, а подстроиться – нужен талант, который найти непросто. Тактика переговоров наиболее эффективна, поскольку сотрудник в момент их завершения реально берет ответственность на себя, определенные и согласованные обязательства.

Как преодолеть сопротивление?

Реализация проекта внедрения изменений в компании – мероприятие рискованное. Модели управления изменениями во многом зависят от возникновения противодействия персонала. У сопротивления некоторых сотрудников может быть масса причин. К каждому требуется индивидуальный подход. Успешно воздействовать на противников изменений трудно, но возможно, применяя специальные приемы. Ниже представлена модель основных личностных барьеров в принятии изменений и соответствующих им методов взаимодействия.

Классификация личностных причин противодействия изменениям

Все приемы, представленные на схеме, – попытки убедить, работать в одной системе ценностей, достичь компромисса. Высоко вероятно, что наступит момент, когда останутся сотрудники, на которых не действуют ни разговоры, ни компромиссные соглашения. Это уже конфликт. Такое затруднение разрешается только силовым внедрением. В данном случае типовым планом действий является следующее.

  1. В пятницу в конце рабочего дня собрать коллектив, в котором есть очаг противодействия. Объявить о всех негативных изменениях (увольнениях, понижении в статусе, уровня зарплат и т.п.).
  2. Озвучить гарантии, что больше негативных изменений не будет, только один раз.
  3. Объявить о готовности в индивидуальном порядке принимать решения в диалоге с сотрудниками, у которых есть иные идеи по конкретным ситуациям.

Представим себе идеальную ситуацию. Все договоренности об изменениях достигнуты, и завтра мы работаем по-новому. В 100% случаев новое само по себе не наступит. Это происходит по ряду причин, основная из которых – субъективное нежелание принимать личную программу изменений при согласии в общем и целом. В этом случае необходимо создать ситуацию систематического давления на коллектив:

  • в групповом формате работы подготовить график всех событий;
  • ежедневно без срывов проводить контроль уровня выполнения работ по графику;
  • допустить только одну глобальную корректировку графика.

Но и это еще не гарантирует, что точка невозврата пройдена. Как правило, поочередно или сразу в нескольких местах возникает саботаж с заявлениями, например, о необходимости тщательной подготовки к изменениям, о том, что на новую работу нет времени. Некоторые сотрудники идут на прямую конфронтацию: «нам это не надо», «все это мы уже проходили» и т.п. Что делать? Фаза жесткого прессинга уже пройдена, ошибки диагностики не исправить.

Единственно работающим инструментом в этом случае является делегирование полномочий в сфере обычных и немного непривычных компетенций сотрудника. Как ни странно, но в 90% случаев, когда руководитель обращается к противящемуся подчиненному взяться за задачу с небольшим расширением его полномочий и признанием авторитета сотрудника, делегирование срабатывает. Это, несомненно, менеджерское искусство. Важно найти баланс между руководящим давлением и делегированием.

Модель балансировки управляющего давления и делегирования при изменениях

Реинжиниринг процессов как пример изменений

По степени радикальности преобразований управление организационными изменениями может происходить постепенно или революционно. В первую очередь изменению подвергается организационная структура, если построение организации на предприятии неизменно функциональное. Если же возникает процессный подход или он уже был внедрен ранее, то сначала оптимизации подвергаются бизнес-процессы, а уже после этого под них доводится структура.

Организационная структура включает в себя формальную схему распределения полномочий и весомую часть системы управления, включая принципы, механизмы принятия решений, планирования, контроля, мотивации и движения информации. Проект оптимизации организационной структуры заслуживает отдельного внимания. Мы лишь рассмотрим основные принципы ее построения.

  1. Принцип определения основных функций и организации их исполнения.
  2. Принцип максимизации упрощения процессов.
  3. Принцип вовлечения ключевых сотрудников в разработку.
  4. Принцип ставки на присутствующий на предприятии персонал.

Одним из серьезных мероприятий изменения является радикальная реструктуризация компании на основе такой формы, как реинжиниринг бизнес-процессов. Управление изменениями проводится в обязательной проектной форме. Это эффективное средство развития, но в некоторых обстоятельствах и в неумелых руках достаточно опасное и рискованное. Обычно такой проект требует мобилизации всех организационных ресурсов системы управления. В проекте участвует самая многочисленная команды, из всех которые я когда-либо наблюдал. В ее состав входит обычно весь управленческий состав компании.

Основные отличия реинжиниринга от постепенного совершенствования

Объектом оптимизации в проекте выступают бизнес-процессы (БП), причем, в первую очередь, основные. Реинжиниринг основывается на фундаментальном переосмыслении и радикальном перепроектировании БП. При этом достигается существенный эффект в таких KPI, как расходы, оперативность и качество обслуживания внешних и внутренних потребителей компании.

В проекте реинжиниринга бизнес-процессов применяются специальные принципы следующего состава.

  1. Объединение нескольких работ в одну.
  2. Принятие решений по текущим затруднениям исполнителями, а не владельцами БП.
  3. Выполнение процессных этапов в удобном, естественном порядке.
  4. Вариабельность исполнения работ и их выходов.
  5. Выбор наиболее эффективного способа выполнения работ.
  6. Уменьшение числа работ по контролю качества.
  7. Минимизация согласований.
  8. Сочетание децентрализации и централизации работ.
  9. Уменьшение числа входов в процесс.
  10. Интеграция с поставщиками.

Управление изменениями рассмотрено нами в настоящей статье с позиции существенных преобразований в организационной системе компании. За такие проектные задачи могут браться только опытные руководители и PM. Высокий статус и широкие полномочия позволяют им успешно справляться со всеми сопутствующими изменениям затруднениями. На мой взгляд, данный материал полезен также и начинающим менеджерам проектов, поскольку принципы взаимодействия с персоналом и работы с противодействием нововведениям едины и мало коррелируют с масштабами задачи.

Оценка запросов на изменение в проекте

Примечание: Мы стараемся как можно оперативнее обеспечивать вас актуальными справочными материалами на вашем языке. Эта страница переведена автоматически, поэтому ее текст может содержать неточности и грамматические ошибки. Для нас важно, чтобы эта статья была вам полезна. Просим вас уделить пару секунд и сообщить, помогла ли она вам, с помощью кнопок внизу страницы. Для удобства также приводим ссылку на оригинал (на английском языке).

Джейн Сучан, PMP

Изменение, не связанное с управлением, — это один из крупнейших фоес руководителя проекта.     Вот почему процесс управления изменениями может быть лучшим знаком руководителя проекта. Этот тип процесса можно поместить на месте, чтобы предоставить клиенту сведения о запросе, на временной шкале и в рамках согласованного бюджета. Без управления изменениями область охвата проекта становится целевым объектом, и вы не рискуете проявления одного или нескольких факторов успеха проекта. Возможность управлять изменениями, в частности областью охвата проекта, — ключевыми для достижения целей и типичного индикатора производительности руководителя проекта. Изменение проекта неизбежно, и вы должны быть готовы к работе с ним, когда это происходит, а не в случае.

Сбалансированное управление изменениями и буреаукраци

Одной из трудностей для руководителей проектов является балансирование потребности в управлении изменениями проекта, избегая ундуе буреаукраци. Вопрос состоит в том, где что это за конечную точкой. Так как все проекты уникальны, точки, в которых элемент управления изменениями прекращает ввод значения, и переводится на красную ленту, будут отличаться от Project к Project.

Некоторые заинтересованные лица или даже участники группы проекта могут полагать на то, что в этом случае вы можете избежать появления области дреадед, а вы не будете иметь гибкости и сделать то, что лучше всего подходит для вашего клиента и бизнеса. Важно диспел это восприятие. Сообщите им, что вы выполняете именно противоположное действие: вы реализуете эффективный процесс для согласованной оценки запрошенных изменений. Если процесс изменения считается хорошим представлением, то при необходимости вы будете отвечать на них.

К началу страницы

План управления изменениями проекта

Для быстрого реагирования план управления изменениями проекта описывает, что происходит при возникновении отклонений. Оно не предназначено для предотвращения изменений; Вместо этого для структурирования процесса, который позволяет отменить связь между изменениями, определить, как будут обрабатываться изменения, как принимаются решения и как проект будет адаптирован соответствующим образом.

К началу страницы

Добавление элемента управления изменениями на месте

Процесс управления изменениями необходимо применить сразу же после создания базового плана для ключевых результатов, например бизнес-требований и расписания. Группа проекта и заинтересованные лица — и другие пользователи, которые затронули изменения в проекте, должны проверить и отнести план управления изменениями перед его воспроизведением.

Небольшие изменения, которые практически не повлияют на общий успех проекта, не должны быть такими же, как и в случае с планами требований или критического пути. План управления изменениями проекта должен быть в состоянии, когда требуется формальный запрос на изменение проекта (PCR). Например:

  • Каковы пороговые значения для календарного плана и изменения бюджета?

  • Есть ли изменения, которые всегда требуют запроса на изменение?

  • Какие изменения может пропустить процесс управления изменениями?

Обратите внимание, что это часто приводит к значительным изменениям в небольших областях, которые являются причиной повреждений, а не значительных очевидных вещей. Это следует учитывать при определении критериев PCR. Например, план управления изменениями должен определять категории запросов на изменение, например сведения о том, что является основной или дополнительной:

  • Основные изменения    Они должны быть задокументированы как PCR. Основные изменения проекта:

    • ПоВлиять на требования или рабочие элементы для критического пути, откладывая важные вехи или общую дату окончания проекта на определенный процент времени или длительность. Основные критерии изменения должны определяться для каждого проекта.

    • Требовать дополнительного финансирования (в долларах или процентах от бюджета). Опять же, сумма должна быть определена для каждого проекта.

  • НеЗначительные изменения    Эти изменения процедуры не требуют PCR. НеЗначительные изменения:

    • Не оказывает существенного влияния на план. Они не расширяют дату завершения вех или задач с зависимостями проектов.

    • Отрицательное финансовое влияние. В результате отклонений бюджета проекта не произойдет.

К началу страницы

Советы по оценке запросов на изменение

План управления изменениями проекта должен также содержать сведения о том, как обрабатываются запросы на изменение. Важно, чтобы условия этой оценки были определены до того, как оно будет необходимо, чтобы не тратить время на достижение консенсуса. Настройка этих параметров поможет сбалансировать изменения, используя общие бизнес-цели и преимущества.

Ниже приведены некоторые типичные вопросы, которые следует учитывать при оценке запроса на изменение.

  • Будет ли это изменение добавлять или изменять бизнес-требования?

  • Существует ли обработка или это изменение, необходимое для общего успеха проекта?

  • Требуется ли увеличение финансирования?

  • Приведет к задержке даты окончания проекта?

  • Несмотря на то, что это изменение может негативно повлиять на этот проект, это приводит к значительным затратам бизнеса, которые очень важны?

  • Появление этого изменения теперь становится более удобным, чем задержка? Будет превышена задержка при расчете суммы денег для компании в конце?

  • Рассматривали все уязвимые заинтересованные лица и подтверждаете их?

  • Стоит ли учитывать договорные последствия? Например, будут ли неудовлетворены обязательства с поставщиками из-за этого изменения?

К началу страницы

Утверждение запросов на изменение проекта

Важно также определить, кто может утверждать, или не может утвердить — запрошенные изменения. Можно определить различные уровни полномочий, чтобы регулярные изменения могли обрабатываться эффективнее, в то время как значительные изменения принимают необходимый уровень внимания руководителя.

Когда предложенное изменение влияет на область охвата проекта, его следует рассматривать как бизнес-решение, которое требует утверждения от спонсора проекта. Если область действия не меняется, группа проекта и спонсор могут принять решение о том, что руководитель проекта может утвердить изменения в определенных пределах. Для некоторых проектов платы управления изменениями создаются и конвенед регулярно для рассмотрения и утверждения запросов на изменение. В организации могут быть разные доски управления изменениями, которые обрабатывают различные типы запросов на изменение. Например, доска технического управления изменениями может выглядеть на вопросах, связанных с технологией.

Один из простых способов обобщения рекомендаций по утверждению запросов на изменение приведен в таблице ниже, которая зависит от примера проекта.

Тип изменения

Общее описание

Условие

Рецензент

Требуется PCR?

Специализация

Представление существенных изменений в области охвата проекта, календарном плане или бюджете

Добавление нового требования или расширение существующих бизнес-требований

ЗаПланировать задержку более 14 дней или приведет к задержке даты окончания проекта

Требуется дополнительная финансирования $100 000 или более

Контрольная плата изменения проекта

Да

Специализация

Представляет изменения в области охвата проекта, календарном плане или бюджете.

Уточнение бизнес-требований

Задержка расписания меньше 14 дней, не влияющих на дату окончания проекта

Требуется дополнительное финансирование менее $100 000

Руководитель проекта

Да

Несущественное

Повседневное изменение при минимальном влиянии проекта

Не изменяет даты завершения вехи

Влияние на бюджет проекта меньше $X или X%

Руководитель проекта

Нет

К началу страницы

Большая пайофф

Группы проектов всегда анксиаус для выполнения проекта, иногда за счет эффективного планирования. Это позволит вам создавать сочетания клавиш и предполагать, что вы сможете понять, как вы перейдете. Получив хорошо разработанный процесс управления изменениями, вы будете иметь большую пайоффс и лучшие результаты проекта. Использование субжективити управления изменениями позволит команде проекта эффективно и эффективно обрабатывать колебания. Тщательно продуманный план управления изменениями, принятый участниками группы проекта и заинтересованными лицами, экономит время и деньги, но у руководителей проектов может быть недостаточно.

К началу страницы

Об авторе.     Джейн Сучан — руководитель программы, с помощью которого есть опыт работы с бизнес-инициативами корпоративного уровня и разработки методологий управления проектом. Джейн живет в Сиэтле, штат Вашингтон.

About Author


admin

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о